QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO)

I. KHÁI NIỆM.

1. Khái niệm 
- Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định.
- Tên tiếng anh là Management By Objective (viết tắt là MBO).


2. Vai trò của mục tiêu 
- Là phương tiện để đạt được mục đích.
- Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực.
- Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.
- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).
- Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
3. Lợi ích của MBO
- Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.
- Kiểm soát dễ hơn.
- Tổ chức được phân định rõ ràng.
- Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
4. Hạn chế của MBO:
- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.
- Tốn kém thời gian.
- Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
5. Điều kiện của mục tiêu: 
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART
- Specific - cụ thể, dễ hiểu
- Measurable – đo lường được
- Achievable – vừa sức.
- Realistics – thực tế.
- Timebound – có thời hạn.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER.
Trong đó,
- Engagement - liên kết
- Ralevant - thích đáng.
5.1 Specific - cụ thể, dễ hiểu 
- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
5.2 Measurable – đo lường được 
- Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
- Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
5.3 Achievable – vừa sức. 
- Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.
5.4 Realistics – thực tế. 
- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
5.5 Timebound – có thời hạn.
- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
5.6 Engagement – liên kết 
- Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác.
- Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.
5.7 Ralevant - là thích đáng 
- Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.
- Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.
- Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.

II. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO

- Các phương pháp triển khai.
- Dự thảo mục tiêu cấp cao.
- Xác định mục tiêu cấp dưới
- Thực hiện mục tiêu
- Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
- Tổng kết và đánh giá.

1. Các phương pháp triển khai.

- PP1: Triển khai từ cấp công ty xuống cấp bộ phận (TopDown)  Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.

- PP2: Triển khai từ dưới lên (BottomUp). Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ.

2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.

- Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.
- Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu.
- Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.

(* Giới thiệu các mục tiêu theo BSC

- BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý thường được các DN của Mỹ áp dụng.
- Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua việc đưa ra “bảng cân đối điểm” các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát triển, quy trình nội bộ.)

3. Xác định mục tiêu cấp dưới

- Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty.
- Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện.
- Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua.
- Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu.
- Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.
- Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác.

4. Thực hiện mục tiêu

- Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.
- Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.
- Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.

4.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)

Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý tôi sẽ giới thiệu cụ thể hơn trong mục sử sụng Microsoft Project sau này.

4.2 Huấn luyện về mục tiêu

- Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.
- Giải thích các nội dung trong mục tiêu.
- Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên tham gia.
- Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
- Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.

5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.

- Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.
- Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.
- Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.

6. Tổng kết và đánh giá.

- Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới.
- Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam kết.

(Sưu tầm)

Được đăng bởi Hữu Nghĩa Đặng.